In onze podcast Innovative Leaders by INFO vertelt Head of Jumbo Tech Campus, Anneke Keller over het hoe en waarom van de JTC. Zij spreekt met ons over de Jumbo-formule, agile samenwerken, pathfinders, fouten maken, het frietzakmodel en hoe de best practices van anderen de best practices van Jumbo worden.

Deze podcast is ook beschikbaar op Spotify en Apple Podcast.

De Jumbo-formule

Bij de JTC zorgen ze ervoor dat Jumbo even online en digitaal is als hun klanten. Keller begint: “De techniek staat in dienst van de Jumbo-formule.” De Jumbo-formule is erop gebaseerd dat boodschappen zo snel en soepel mogelijk bij de klant komen: “Bij Jumbo is alles gericht op de klant. Daarom is de Jumbo Tech Campus in het leven geroepen,” aldus Keller. “Om groei te faciliteren én om ervoor te zorgen dat we klanten de functionaliteit kunnen bieden die ze willen.”

Maar hoe weten ze dan wat de klant wil? Keller legt uit dat ze via al hun kanalen actief om feedback vragen en dat de klant ruim gehoor geeft aan dit verzoek. Of het nu binnenkomt via de site, social media of via het winkelpersoneel, Jumbo weet altijd wat er bij de klant speelt. “En die feedback zetten we dan om in mooie, nieuwe dingen die we weer voor [de klanten] kunnen maken,” zegt Keller.

Eén Jumbo

Deze “mooie, nieuwe dingen” maakt Keller uiteraard niet alleen. Ze is samen met een paar anderen verantwoordelijk voor het JTC, dat bestaat uit zo’n 40 teams die agile samenwerken. Op de Campus komen de verschillende IT-afdelingen die eerder verspreid waren over de organisatie bij elkaar. Om ervoor te zorgen dat klanten online dezelfde ervaring hebben als in de winkel, werkt de JTC toe naar een omnichannel-strategie. Zoals Keller het omschrijft: “Eén proces, één cultuur, één manier van werken, één geheel, één Jumbo.”

Agile samenwerken

Het kan soms moeilijk zijn om commercie en creativiteit met elkaar te verenigen. De sales-mensen willen snelle groei en de creatievelingen willen mooie dingen maken. Keller heeft dit eeuwige dilemma handig opgelost door elk JTC-team te koppelen aan een product owner van de relevante afdeling. De product owners bewaken de backlog en zorgen ervoor dat het item met de meeste businesswaarde bovenaan komt. Bovendien bepalen de verschillende managementteams gezamenlijk de strategische prioriteiten van het bedrijf, waardoor alle neuzen dezelfde kant op staan. Wat ook erg helpt volgens Keller is het feit dat technologie de afgelopen jaren “ook gewoon interessanter is geworden” en dat daardoor “de discussie breder wordt gevoerd dan alleen op de IT-afdeling”.

“Eén proces, één cultuur, één manier van werken, één geheel, één Jumbo.”

Best practices van anderen

Jumbo is “pas” twee jaar geleden gestart met de JTC. Is dat niet te laat als je kijkt naar bedrijven die hier al vele jaren mee bezig zijn? Keller vindt van niet, zij ziet juist voordelen: “Omdat wij leren van andere bedrijven, gaan wij sneller. We kijken heel erg naar buiten, gaan niet overal zelf het wiel uitvinden.” Dit betekent overigens niet dat ze klakkeloos technologie en strategieën van concurrenten en andere tech-based bedrijven kopieert, ze bekijkt altijd eerst wat werkt voor Jumbo. Daarnaast heeft ze door haar rijke arbeidsverleden (KPN, TomTom, Coolblue) zelf zeer veel ervaring met development en kan ze ook rekenen op de ervaring en kunde van haar collega’s.

“Omdat wij leren van andere bedrijven, gaan wij sneller. We gaan niet overal zelf het wiel uitvinden.”

Best practices van Jumbo

Hoewel Keller vertelt veel naar de best practices van anderen te kijken, heeft Jumbo er zelf ook een paar. Ten eerste maken ze bij de JTC gebruik van pathfinders. De pathfinders bestaan uit een team van ongeveer vijftien mensen die allemaal hun eigen hard skill hebben en die de afzonderlijke teams overkoepelen. Zij praten met iedereen in de organisatie en delen hun kennis zo breed mogelijk, zodat alle teams er gebruik van kunnen maken. Zij vertalen feedback vanuit de organisatie en de klant naar concrete items op de backlogs. Een tweede best practice van Keller is de organisatie zo plat mogelijk houden: “Bij een platte familieorganisatie als Jumbo kunnen beslissingen snel en makkelijk worden genomen en je kunt makkelijk bijsturen.”

Wat ze bij Jumbo ook heel goed doen is fouten maken. Keller vertelt dat zij haar team stimuleert om “goed te worden in wat er nu fout gaat”. Zij gelooft in het aloude adagia ‘al doende leert men’ en ‘je leert van je fouten’. Keller: “Als je sneller leert, ga je sneller innoveren en dat is het doel van de Jumbo Tech Campus.”

Geen big bang

Een andere doelstelling van de JTC is: op een moderne manier software maken. Dit houdt in dat ze bij Jumbo geen grote “big bang releases” meer doen. Keller legt uit dat dat soort releases erg veel tijd kosten en dat het vaak voorkomt dat bepaalde software al verouderd is tegen de tijd dat zo’n release uitkomt. Daarom werkt Keller graag met kleinere sprints: “Je ziet dan snel resultaat van je werk, het effect binnen de organisatie. En je bent flexibeler waardoor fouten maken minder erg is en de systemen stabieler zijn.”

Het frietzak-model

Wat ook stabiel moet zijn, is de bedrijfscultuur. Keller geeft aan dat de pathfinders door hun speciale rol een belangrijk onderdeel zijn van zowel het vormen als het bewaken van de cultuur, maar er is nog iets anders. Als een echte NextGen Leader gelooft Keller – ondanks de gezondheidsrisico’s van friet – in het frietzak-model. Zij realiseert zich dat het belangrijk is dat het management zichzelf minder onmisbaar maakt, dat zij de laatste frietjes in de punt van de zak zijn. De beste laag van de frietzak – die met de mayo – bestaat uit de klanten. De laag eronder bestaat uit de medewerkers die in direct contact staan met de klant. Helemaal onderin vinden we het management dat verantwoordelijk is voor het faciliteren van de bovenste lagen. Een zak friet is misschien niet goed voor je lijf, maar wel voor je bedrijf! ;-).

Innovatie op z’n Hollands

Desgevraagd geeft Keller aan dat zij zich niet zo bezig houden met de innovaties waar hun (veelal Amerikaanse) collega’s het nieuws mee halen. Voorlopig geen drone-bezorgers voor Jumbo-klanten dus. Keller: “Daar zijn we wel mee bezig, maar we vinden het vooral belangrijk om in te kunnen springen op kansen in de markt.”

Daarom bedient Keller zich van de eerder genoemde omnichannel-strategie, waarbij de winkel, de website en de app in de komende vijf jaar nog verder met elkaar worden geïntegreerd voor een naadloze customer journey door alle facetten van het bedrijf. Uit haar antwoord als ze wordt gevraagd naar eventuele beren op de weg naar Jumbo’s omnichannel blijkt wel dat Keller, net als andere NextGen Leaders, vooral in mogelijkheden denkt: “Dat vind ik een moeilijke vraag. Ik denk dat niets ons in de weg staat, als we er maar voor zorgen dat we voldoende agile zijn om op de markt te reageren,” besluit ze.

Beluister hier de volledige podcast.