Een NextGen Leader (NGL) kunnen we definiëren als iemand die begrijpt hoe belangrijk het is om een bedrijf of organisatie (zowel een corporate, scale-up of startup) te leiden op een manier die het mogelijk maakt om snel op de omgeving te reageren zonder daarbij het natuurlijke ritme te verstoren.

Organisatiestructuur: van machine naar organisme

Ongeveer een eeuw geleden werden organisaties zo efficiënt mogelijk ingericht; ze werden bestuurd als machines. De hiërarchische structuur was top-down georganiseerd en vooral gericht op het effectief uitvoeren van orders. In de 21e eeuw zorgt de Digitale Revolutie echter voor disruptieve krachten die niet alleen de status quo uitdagen, maar die ook industrieën, economieën en de samenleving als geheel transformeren.

Bedrijven die worden gerund als machines zijn niet meer in staat te overleven. Werknemers – of beter gezegd, mensen – willen een werkgever die zowel stabiel als dynamisch is. Een werkgever die een werkomgeving creëert die niet alleen stabiel is, maar ook uitdagend en agile. Ze hebben een stevige ruggengraat, maar die is niet zo rigide dat het bedrijf niet kan evolueren en met de markt mee kan bewegen. Deze flexibiliteit ondersteunt de dynamiek die het mogelijk maakt om snel op nieuwe uitdagingen en kansen te reageren. De organisatie is niet langer een machine, maar een organisme.

Bron: McKinsey (januari, 2018)

Onderzoek toont aan dat agile organisaties 70% kans hebben om in het bovenste kwartiel wat betreft organisationele gezondheid terecht te komen. Daarnaast behalen dergelijke organisaties tegelijkertijd een grotere klantgerichtheid, snellere time to market, hogere omzetgroei, lagere kosten en meer betrokken personeel. NextGen Leaders begrijpen deze agile dynamiek en hoe ze ervoor moeten zorgen dat deze voor hen en de organisatie werkt.

Bron: McKinsey (2015)

Belangrijkste eigenschappen van een NextGen Leader

Maar wat heeft een NextGen Leader nodig om zijn of haar agile bedrijf te leiden op de weg naar succes? Wat zijn de karakteristieken van een nieuwe leider? Hoe werken ze? In de afgelopen 25 jaar hebben wij ontzettend veel ervaring opgedaan bij veel verschillende bedrijven en geleerd dat alle NextGen Leaders de volgende acht eigenschappen delen:

1. Duidelijke visie

Het is de taak van de NextGen Leader om ervoor te zorgen dat hun team en de rest van de organisatie het grotere geheel ziet. Ze moeten een duidelijke visie hebben op waar ze heen willen en hoe die toekomst er precies uit ziet. Zij zorgen ervoor dat hun visie begrijpelijk is voor iedereen binnen de organisatie, zodat iedereen deze kan vertalen naar zijn/haar eigen dagelijkse doelen. Teams en bedrijven die geen duidelijk doel voor ogen hebben, zijn bijna altijd gedoemd om te falen, omdat beslissingen niet gericht of afgestemd zijn op het behalen van één bepaald doel. Doelen geven mensen een richting die ze kunnen volgen.

Sommige leiders vertalen hun doelen in basisrichtlijnen die aansluiten bij de visie. Peter van de Pol, Product Owner OV-fiets bij NS, deed dat ook om zijn team te helpen. Deze richtlijnen dienen als een reminder en kunnen een team helpen om hun richting te bepalen of te bepalen wat ze juist wel of juist niet moeten doen. Dit betekent dat de visie altijd leidend en top of mind is. Een ander goed voorbeeld is John F. Kennedy met zijn We choose to go to the moon-speech. Iedereen in het congres en het Witte Huis, tot aan de schoonmaker van NASA aan toe wist dat ze deden wat ze deden om op de maan te komen, omdat JFK zijn visie duidelijk had verwoord. Dit werd later door Jim Collins geframed als het BHAG (the Big Hairy Audacious Goal).

De 4 basis principes van OV-fiets

2. Zet teams in hun kracht

Als er eenmaal een duidelijke visie is gedefinieerd is het aan de teams om ervoor te zorgen dat ze daar komen. Hoe, is aan hen. De nieuwe leider moet de teams in staat stellen om het beste uit zichzelf te halen en ze vervolgens los laten en erop vertrouwen dat ze de juiste beslissingen nemen. Daarnaast moet de NGL zijn/haar mensen stimuleren en motiveren, en ze laten zien wat hun rol is in het grotere plaatje. Een goede manier om dat te doen is om zelfsturende, multidisciplinaire teams samen te stellen die goed samen kunnen werken. Iets waar NGL’s rekening mee kunnen houden is het onderzoek van Google naar wat er nou precies voor zorgt dat een team goed samenwerkt. De onderzoekers kwamen tot de conclusie dat wat er echt toe doet “veel minder te maken heeft met wie er precies in het team zit, maar met hoe ze samenwerken,” schreef Google.

“We nemen geen slimme mensen aan om ze te vertellen wat ze moeten doen. Zij vertellen ons wat wij moeten doen.” Andrew Berkhout, CEO Greenwheels

3. Luistert naar de organisatie

Iets anders dat NGL’s met elkaar gemeen hebben is dat ze weten hoe ze moeten luisteren. Ze weten dat ze experts hebben aangenomen en dat ze daarom naar hen moeten luisteren. Want waarom zou je een slim iemand aannemen om vervolgens niet te luisteren naar wat hij of zij te zeggen heeft? Zoals Andrew Berkhout, Managing Director bij Greenwheels, in onze podcast Innovative Leaders by INFO zei: “We nemen geen slimme mensen aan om ze te vertellen wat ze moeten doen. Zij vertellen ons wat wij moeten doen.” Als je wil dat mensen jouw visie volgen moet je naar ze luisteren als zij jou vertellen hoe je daar moet komen. Voor een NGL is luisteren naar en leren van de mensen binnen hun organisatie een tweede natuur.

Remmert Stipdonk (l) in gesprek met Andrew Berkhout, CEO Greenwheels (r) tijdens de podcast

4. Kent de toegevoegde waarde van fouten maken

Een aspect van teams grote verantwoordelijkheid geven is dat ze misschien wel fouten maken die voorkomen hadden kunnen worden. Ja, dat is zuur, maar NGL’s weten dat ze hun medewerkers hiervoor niet op hun lazer moeten geven. Straffen leiden onvermijdelijk tot een organisatie waar mensen bang zijn om initiatief te tonen en om te experimenteren. Ze zullen liever wachten tot ze een opdracht krijgen in plaats van zelf aan de slag te gaan. De focus van een NGL ligt bij het creëren van een veilige omgeving waarin mensen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen.

Mensen die niet bang zijn om af en toe een fout(je) te maken brengen energie, initiatief en intrinsieke motivatie naar het team. Teams leren van hun fouten en weten hoe het volgende keer beter kan. NGL’s weten hoe ze ervoor moeten zorgen dat hun teams slim fouten maken. Dit betekent dat ze hun stappen documenteren en delen met andere teams, zodat dezelfde fout niet twee keer gemaakt wordt. Supermarktketen Jumbo zet Pathfinders in om ervoor te zorgen dat fouten slechts één keer gemaakt worden: “Wij geloven dat fouten maken geen enkel probleem is zolang je er maar van leert en het de volgende keer beter doet. Aan de andere kant hebben we 35 teams en hoewel fouten maken hoort bij leren, maken we liever niet 35 keer dezelfde fout. Pathfinders voorkomen dit,” zegt Anneke Keller van de Jumbo TechCampus.

Een overzicht van Pathfinders bij Jumbo Techcampus

5. Stelt duidelijke grenzen

Om ervoor te zorgen dat teams weten hoe ver ze kunnen gaan, geven NGL’s duidelijke grenzen aan. Vrijheid is mooi, maar teveel kan even beperkend werken als niet genoeg, omdat er dan simpelweg teveel opties zijn om uit te kiezen. Duidelijke grenzen stimuleren creativiteit binnen die grenzen en helpen bij het creëren van focus. Het kan uitdagend zijn om grenzen aan te geven die duidelijk genoeg zijn om een team te helpen, maar die niet aanvoelen als een strikte order. NGL’s begrijpen de scheidslijn tussen grenzen stellen en commanderen.

6. Gedeeld leiderschap

In deze complexe wereld is een nieuwe ordening ontstaan, die gebaseerd is op vrijheid geven en verantwoordelijkheid nemen. Eigenlijk creëer je allemaal kleine bedrijfjes binnen de organisatie. Als leider moet je daarom tegenwoordig een soort supermens zijn, maar als NGL sta je er niet alleen voor. NGL’s gaan namelijk uit van gedeeld leiderschap.

Bij dit type leiderschap worden verantwoordelijkheden (gelijk) verdeeld over twee leiders, die elkaar aanvullen in vrouwelijke en mannelijke eigenschappen. Zo ontstaat een beter evenwicht, omdat je samen meer aan kunt en je beiden op een andere manier tegen problemen aankijkt. Volgens Ingrid van Rossum, Innovator bij Fuenta, biedt gedeeld leiderschap de oplossing voor de moeilijke, dynamische en complexe issues waar moderne leiders mee te maken krijgen in hun transitie van “ego” naar “eco”.

In het verleden was de rolverdeling zeer rigide en was de hiërarchie vaak gebaseerd op een piramide-achtige structuur. Tegenwoordig zien we steeds vaker dat organisaties meer uitgaan van vrijheid en de eigen verantwoordelijkheid. Van Rossum: “Er is nog steeds een kader, maar er is ook meer speelruimte, meer creativiteit en nieuwe vormen van besluitvorming.”

Gedeeld leiderschap zorgt voor een betere balans

7. Gaat voor transparantie

Om ervoor te zorgen dat iedereen zich betrokken voelt is het belangrijk om zo transparant mogelijk te zijn. Te weinig transparantie kan ervoor zorgen dat mensen zich gekleineerd voelen of het doen lijken alsof het management geen vertrouwen heeft in de professionele teams. Maar wat betekent transparantie eigenlijk? Hoe ver ga je bijvoorbeeld in het delen van commerciële en financiële resultaten? De mannen van MiniBrew hebben hier nog wel wat interessants over te melden. Zij zijn namelijk gestopt met het delen van resultaten met het hele bedrijf. Ze delen die nu alleen nog met het commerciële team. Zij ervaarden dat de mensen buiten het commerciële team niet het gevoel hadden dat ze invloed op de resultaten konden uitvoeren en zich er daardoor door alleen maar afgeleid voelden.

Transparantie is zowel voor de NGL als de organisatie een uitdaging. Een goed uitgangspunt voor de NGL zou zijn om ernaar te streven zoveel mogelijk te delen en zich te realiseren dat ‘zo veel mogelijk’ soms minder is dan ze in de eerste instantie dachten.

Edwin Blom (CEO) en Olivier van Oord (Co-founder), MiniBrew 

8. Focus op innovatie

Diep in de Digitale Revolutie hebben de meeste bedrijven een digitale kern en zijn ze gefocust op innovatie. Maar om er zeker van te zijn dat innovatie ook daadwerkelijk waarde toevoegt moeten NGL’s eerst een bedrijfscultuur creëren die dit stimuleert. Innovatie is geen afdeling of Lab; in succesvolle, moderne organisaties is het verweven met elk aspect van het bedrijf en bij iedereen top of mind. In de meest succesvolle bedrijven waar wij mee samen hebben gewerkt, was de complete C-suite op de hoogte van de innovatiedoelen van het bedrijf en de kansen die dat met zich meebracht. Naast het feit dat innovatie een noodzakelijk (misschien zelfs cruciaal?) onderdeel is van een bedrijfsstrategie, is het ook een dankbaar en inspirerend onderwerp om mee bezig te zijn. Het helpt mensen om kansen te spotten en om de concurrentie voor te blijven. NGL’s zitten bovenop de technologische en niet-technologische innovatieve ontwikkelingen die relevant zijn voor hun vakgebied en zorgen ervoor dat zij de juiste partner(s) hebben die ze kunnen helpen, mocht dat nodig zijn.

Eén van de puzzelstukjes

Om een NextGen Leader te worden is het een belangrijkste eerste stap dat je jezelf traint in het bovenstaande. Wat nog veel belangrijker is, is dat je begrijpt dat je slechts een klein deel van de puzzel bent dat net zo belangrijk is als elk ander stukje. Alleen met de complete set van puzzelstukjes kun je de puzzel afmaken en het totaalplaatje zien.

Luister naar de podcast Innovative Leaders by INFO voor meer inspiratie en praktijkvoorbeelden van NextGen Leaders.